En alguna ocasión hemos comentado que los servicios, o más bien la gestión de los servicios, en la empresa privada y la pública son distintos, y por tanto no basta trasladar la gestión de la privada a lo público para conseguir resultados positivos. Ahora bien esto no significa que no haya técnicas de gestión perfectamente aplicables. Posiblemente en la administración se apliquen poco estas técnicas y no estén suficientemente recogidas dentro de los cursos para directivos del INAP (contienen algún tema dedicado a las técnicas de gestión pero no entran en detalle ni en la aplicabilidad).
El caso es que mi lectura de verano ha sido el libro de Taiichi Ohno sobre «Toyota production System». Taiichi Ohno fue un ingeniero japonés que diseñó el sistema de producción just in time (JIT) y lo aplicó al sitema de producción del fabricante de automoviles Toyota. Taiichi lo planteó como necesidad de adaptar la producción de Toyota al mercado en una época económicamente complicada .
La primera pregunta que me surgió es si el sistema era aplicable a algo más que a una cadena de fabricación, y en concreto a los servicios de la administración. Los objetivos son aplicables: incrementar la eficiencia eliminando tareas inútiles «waste» (tareas que no añaden valor). Aunque lo más popular de la técnica just in time es la eliminación de stock, lo verdaderamente revolucionario es que pasa de una producción en gran escala (mucho e de igual tipo), a una producción diversa (pocos y distintos tipos). Esto es algo en común de la mayoría de los servicios públicos: son diferentes, individualizados y no masivos (hay alguna excepción como la declaración de la renta pero, por ser estacional, la técnica es aplicable). En otras palabras hay gran variedad de tipos de servicios que se producen en cantidades limitadas. Otras características en comunes son:
- se trabaja sobre pedidos reales
- los servicios se producen de acuerdo a un flujo de trabajo
- es importante minimizar el tiempo de entrega
- trata de eliminar las tareas inútiles, los tiempos muertos y los errores
- el ultimo paso es aplicar la autonomation (es la automatización inteligente o con un toque humano)
- el factor humano es importante, el grupo debe operar como un individuo.
Una de las ventajas que aporta su aplicación es la eliminación del stock, pero además reduce el tiempo de preparación de la producción, es flexible y produce en el mismo día varios modelos en la misma línea de producción y sobre todo respeta al personal no dedicándole a hacer tareas poco productivas, dándole la capacitación y el entrenamiento necesario. Las persona constituyen el activo más importante de la compañia. Ventajas todas ellas desables en la producción de servicios públicos, en los que abundan las tareas poco productivas (waste) y capacidad de trabajo desaprovechada, de manera que se obtiene un alto tiempo de ocupación y una baja productividad. Como colofón, el «just in time» implica la obligación de innovar para mejorar la productividad.
Taiichi Ohno entiende el proceso de producción como un flujo inverso en el cual el primer proceso es el último y los procesos posteriores de producción van «requiriendo» los materiales en la cantidad y momento necesario de los procesos precedentes. En definitiva la producción se maneja por la demanda.
Es decir, el primer proceso de la ejecución de un servicio es la producción del servicio y este proceso determina lo que necesita del anterior. En el primer proceso se determina el tipo de servicio, la cantidad deseada y los características. Este proceso dice al anterior lo que necesita, a través de lo que llaman un Kanban y que visualmente son unas tarjetas que actuan de «paso de testigo» entre procesos.
Esta técnica podemos aplicarla tanto en los servicios a los ciudadanos como con los internos. Para cada servicio podemos conocer a priori la demanda en base a informaciónes consolidadas por lo que es posible sincronizar la producción con la demanda.
- Para ello comenzaremos por estandarizar las operaciones y establecer el flujo analizando y eliminando las tareas despilfarradoras e inútiles.
- Distribuir los trabajadores y el trabajo de forma que se minimicen las operaciones.
- Nivelar o balancear la producción para obtener un flujo suave constante (evitar fluctuaciones bruscas o ejecutar por ejemplo todos los de un tipo y dejando esperando los de otro tipo ).
- Establecer un sistema de información entre los procesos de manera que cada proceso pida a su predecesor al ritmo que necesita.
- Tener un sistema de detección de errores y no trasmitirlos por la cadena de flujo.
- Dar importancia al trabajo en grupo de manera que todo el personal esté capacitado y sepa que constribuye al servicio como un equipo sincronizado.
Taiichi ilustra alguno de estos conceptos de trabajo en grupo con varios ejemplos deportivos: la sincronización de los remeros, el besibol y la carrera de relevos.
Finalmente podemos aplicar la automatización de forma inteligente para facilitar la tarea, reducir el tiempo de ejecución, el número de personas dedicadas a cada tarea y bajar el número de errores.
En algunos Gobiernos se está empezando a aplicar con el nombre de Lean Government como en USA y en UK.
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DiGital ReVolution 
Genial, Montaña. Está tan claro que me pregunto por qué cuesta tanto poner en práctica estas iniciativas y por qué la Administración tiende a privatizar en lugar de adaptar estas técnicas de gestión.
Muy oportuno el artículo y muy inteligente el planteamiento. Me recuerda un libro que leí hace algún tiempo, «La Meta», de Eliyahu Goldratt y Jeff Cox, donde se explica de manera muy didáctica en qué consiste la Teoría de las Limitaciones.
Según ésta, es necesario detectar los “cuellos de botella”, aquellas unidades de producción cuya capacidad es igual o menor de lo que el mercado espera del proceso. Una vez hallados, se debe organizar todo de forma que esas unidades estén en lugar prioritario en cualquier plan de trabajo.
Sea con uno u otro planteamiento, no cabe duda, como dice Rosa, que lo sorprendente e innovador en la Administración Pública es el simple hecho de plantearse la cuestión de la optimización de los procesos, destinados a la entrega de los servicios, medidos desde adelante a atrás.
Repito, Montaña, muy inteligente por tu parte el planteamiento. Aunque, ¡no esperaba menos de tí!.
Pequeño test
-¿Son más torpes los funcionarios que el resto de los profesionales?
-¿se les capacita adecuadamente o se hacen cursos y cada uno que pida?
-¿cada cuanto tiempo se rediseña un proceso?
-¿hay investigación de datos para mejorar?
-¿hay mejora continua?
-¿hay preocupación por no evitar los procesos inútiles o da lo mismo?
-¿se premia a las personas que hacen el trabajo bien o se les trata igual que aquellas cuyo trabajo es mediocre?
Y la pregunta del millón:
-¿por qué 1 hoja de papel me llega acompañada de 3 notas de remisión? (de 4 solo 1 tiene información)
Podemos seguir leyendo libros muy interesantes que provienen de la iniciativa empresarial y debemos seguir formándonos de una manera continua, durante toda nuestra vida.
Los funcionarios también, no por el hecho de serlo, dejan de ser personas con ambiciones, frustraciones, necesidades, etc., pero yo creo que los que les falta es mucha motivación. Planificar toda tu vida dependiendo de un TRABAJO, de un SUELDO FIJO, que más quieren, a la mayoría aunque no lo reconozcan en público, les resulta aburrido y monótono, el sistema no favorece la inicitaiva, pero ellos han elegido serlo.
Cuando discuto con algún amigo funcionario de carrera, la pregunta siempre es la misma ¿No te gustaría que tus conocimientos sirvieran para mejorar tu entorno de trabajo? Y la respuesta siempre es la misma, para qué. Mi respuesta también, para ser más eficiente y no malgastar mis impuestos y los del resto de ciudadanos.
Algún día las metodologías de trabajo de la empresa privada se adaptarán, pero para que nada cambie.