Ultimamente llego tarde a todos los post pero no pierdo la esperanza en recuperar la comba. Esto viene a que, al hilo de los comentarios en relación al post de los requisitos de un directivo público, recordé un artículo escrito hace años sobre el capital intelectual o la gestión del conocimiento en las administraciones públicas. En dicho articulo argumentaba la necesidad de cambiar el modelo directivo de la administración y las competencias necesarias. Resumo parte de este artículo:

Las organizaciones están formadas por personas y son éstas las que llevan a cabo las actividades aplicando sus particulares «competencias»  (entendidas como un conjunto de: conocimientos, aptitudes, actitudes, motivaciones y medios, que hacen posible el desempeño de su trabajo de una forma correcta), y por ello se considera que «las personas que conforman la organización son uno de los principales activos de la misma». De aquí que el enfoque de RRHH esté cambiando hacia la gestión de competencias y aparezca el concepto de capital intelectual.

Dos son las condiciones para poner en marcha esta nueva gestión: un «cambio de cultura de la organización», y un «nuevo estilo de dirección». El primero para promover compartir la información, el segundo para basar el trabajo en la responsabilidad y en la confianza y tener organizaciones menos jerarquizada y rígidas.

Me voy a centrar en «el cambio de estilo de la dirección», para explicar lo que entiendo por un nuevo modelo de organización y los requisitos del directivo público partiendo del concepto de competencia.

Las competencias de un individuo incluyen «el saber, el saber hacer, el saber estar, el querer hacer y el poder hacer». 

• El saber: el conocimiento sobre el negocio  técnicos, de conocimiento de mercado, productos , informática, etc.
• El saber hacer: las aptitudes y habilidades, la capacidad de aplicar los conocimientos para llevar a cabo el trabajo.
• El saber estar: las actitudes y valores, que deben estar de acuerdo con el interés de la empresa: por ejemplo, la orientación al trabajo en equipo.
• El querer hacer: la motivación personal que orienta a la consecución del logro.
• El poder hacer: las facilidades y herramientas que proporcione la organización para conseguir el objetivo.

Así que para mí un directivo debería tener, en mayor o menor medida, estas competencias: conocimiento, habilidades, valores y actitudes correctas, motivación personal y capacidad de motivación y los recursos y apoyo, en sentido amplio, para llevar a cabo los objetivos. Por otro lado la nueva organización deberá facilitar la comunicación y la confianza (no la confianza personal, sino la confianza en la competencia del subordinado).

Ahora bien, aunque seguramente no es exclusivo de la Administración, en mi experiencia personal, es dentro de la Administración General del Estado donde en más casos y en menos tiempo he visto no tener en cuenta estos principios (ni los del artículo 13 de la Ley de Estatuto Básico del Empleado Público que se fundamenta en el respeto de los principios de mérito y capacidad la designación del personal directivo profesional). Como la promoción en la Administración está basada en los modelos anticuados de antigüedad, de relación, de comunicación, o en la discrecionalidad del que nombra, no se valora las competencias del directivo.

Por otro lado, salvo excepciones, la dirección se basa en el ejercicio de potestad, en la creencia de que cada nivel de la organización trabaja para los intereses del nivel superior, al que no se puede contradecir, sean o no coincidentes con los de la organización (desde el INAP también se alimenta  esa creencia): poca comunicación y confianza.

Como apunta Sergio Cardona Patau en «del miedo a la confianza» «Si usted no puede entrar en el despacho de su jefe y decirle tranquilamente: “Esto está mal hecho y es preciso enfocarlo de otra forma”, lárguese a otro sitio. Aunque le estén pagando bien, está hipotecando su futuro.»; yo diría que se está hipotecando el futuro de la Administración.

Si a esto se añaden los problemas de la organización: pobre definición de objetivos globales de los Departamentos, falta de evaluación y asunción de responsabilidad de los directivos para cumplir objetivos y baja autocrítica que lleva a atribuir los problemas a la falta de preparación de los subalternos, tenemos >>>>>>> una Administración desmotivada y anticuada.

¿Cuál sería un mejor modelo de organización de la Administración que hoy necesitamos? El ejemplo utilizado por Sergio Cardona Patau da una respuesta:

«En un quirófano para una operación de oncología, hay un cirujano, un anestesista, un anatomopatólogo y los instrumentistas. En principio, el líder formal que lleva la iniciativa es el cirujano. Pero en la operación el anestesista toma sus decisiones sin consultar con nadie porque él es el que más sabe del tema. Además tiene la obligación de estar informando al cirujano de lo que está pasando. Lo mismo ocurre con el cirujano respecto del anestesista; y así con todos los que están en el quirófano. El cirujano dirige, pero no manda.»

Cada uno tiene, primero, la responsabilidad de adoptar bien sus decisiones y hacer bien su trabajo sin consultar con nadie. Y, segundo, la responsabilidad de informar a los demás de lo que él está viendo sin dar por supuesto que los demás lo saben.

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